育碧高層談維旺迪收購 《刺客教條》續作消息透露

你可能已經注意到了，育碧最近一直沉迷在“自我陶醉”中。部分原因在於，這家兼任開發和發行工作的法國公司正在慶祝它的30歲生日。但另一方面，則是因為育碧正在頑強對抗媒體巨頭維旺迪（Vivendi）發起的收購提案。

2015年，維旺迪購買了Gameloft和育碧的部分股份——米歇爾（Michel Guillemot）和伊夫·吉耶莫（Yves Guillemot）兄弟創立了包括這兩家公司在內的眾多企業。

之後的2016年6月，維旺迪完全收購了移動遊戲發行商Gameloft，之後又擴大了其在育碧的股份，此舉在育碧內部激起恐慌情緒，員工擔心公司落入他人之手。

在最近舉辦於巴黎的一場活動上，育碧請媒體對公司提出反饋意見，邀請他們了解公司的創意流程。其主旨是育碧必須保持獨立，而這套修辭組成了公司防禦策略的關鍵部分。

在活動上，Gamespot向伊夫·吉耶莫詢問了維旺迪收購案的相關問題，後者解釋了為何保持獨立對育碧的成功至關重要，以及育碧有何能力在電子遊戲領域開拓創新。

GameSpot：對許多局外人而言，維旺迪收購案的背後是兩家巨型公司對控制權的爭奪。人們可能並不理解，收購的成敗將對直面玩家的開發者們造成深遠影響。對這些人來說，這一可能的收購事件意味著什麽？他們又為何不應漠不關心呢？

伊夫·吉耶莫：創造力、靈活性以及冒險精神是我們這個行業的本質屬性。在獨立運作的情況下，你知道你能做到何種水準，但如果身處大集團內部，他們不懂遊戲行業是什麽、發展有多快，也不理解你必須做出的快速決策，那麽你的潛力就會受到限制。這樣一來，你自然無法憑空創造新的體驗。有時，因為誤判了行業趨勢，你冒險做出的決定沒有成效，反而會被迫取消計劃。如果管理層允許這樣的行為，不責怪你的失敗，他們會說，“Ok，我們學到了這樣和那樣的經驗，遇到新機會時還可以用得上。”如果你所在的機構沒有這樣的冒險精神，你就無法這樣做事。而沒有冒險就沒有回報。

是的，一般情況下公司合並不是問題，但我們這一行瞬息萬變，合並確實存在風險。

《虹彩六號：愛國者（Rainbow Six Patriots）》可以算是育碧靈活應變的一個實例，它曾登上展台，後又慘遭取消。但它為《虹彩六號：圍攻（Rainbow Six Siege）》的誕生奠定了基礎。您的意思是說，當受維旺迪這樣的公司控制時，這種修正路徑的行為不可能被允許，對嗎？

完全沒錯。頂著所有人的反對進軍VR是這樣。逆行業趨勢支持Wii也是這樣。有些時候，你必須堅定信念，這個過程十分艱難。只要有人反對，你就會因之動搖。在這些情況下你會告訴自己，“我有預感，我們這樣做很可能會成功。”而不是“我確定我們一定能成功。”你永遠做不到100%肯定，所以有能力冒險探索不同的可能性和新世界，是十分重要的。

人們會拿出貝塞斯達（Bethesda）這樣的公司來比較，他們雖然受ZeniMax控制，卻仍然能隨心所欲地做事，探索機遇、創造世界。所以為什麽育碧不能在維旺迪門下享受這樣的自由和產出呢？

是這樣沒錯，但ZeniMax與遊戲行業的關係卻深得多。我認識他們那邊的人，雖然不是很熟，但我能感覺到他們做的大部分事情還是與電子遊戲有關的。他們不是迪士尼那樣的大集團，他們和獨立公司基本沒差。

您提到了迪士尼，這很有趣。這家公司曾經在遊戲界有著不容小覷的地位，如今卻放棄了所有遊戲開發業務。所以我猜這預示了維旺迪領導育碧後可能出現的最糟情形。

沒錯。迪士尼為了進軍遊戲業花掉24億美元。其中12億用來收購工作室，另外12億則損失在了運營上。然後他們說，“Ok，到此為止吧。”原因只是業務變動而已。在正確的時間做出正確的決策其實很難。只有少數專業人士可以做到這點，而當你的管理者並不專業時，他們無論多麽聰明都不會去幫助你。他們會看看你做了什麽、有沒有成功，如果沒有，那事情就困難了。

三四年前，我們將巨額資金投向未來的遊戲項目，但當時我們的財務表現並沒有那麽好。我們投入的項目包括《全境封鎖（The Division）》《看門狗2（Watch Dogs 2）》，以及最近兩年內發行的所有遊戲。當時我們知道，遊戲行業將伴隨下一代主機的上市回歸傳統，因此在那個時刻進行投資十分重要。但整個市場都在說，“你們死定了。現在的趨勢是F2P類的PC遊戲，你們的業務完蛋了。”我們信任行業，我們了解顧客的需求，所以我們決定給他們帶去驚喜。我們知道，如果我們能把事情做得出色，玩家一定會回頭。但這並不符合潮流，行業宣布我們的做事方法已經過時。如果我們當時沒有足夠的自由，就不能冒險做出這些遊戲。

在您之前的講話中，您十分認真地宣布，如果育碧落入維旺迪之手，您將卸任CEO一職。作為公司的奠基者，這樣的情景一定很難面對和想象吧。

收購威脅到了育碧的地基和支柱。我們管理育碧的方式與那些家夥管理公司的方式完全不同。他們更習慣於制定決策、發號施令。但在我們這個行業裡，你要從員工那裡獲得信息，然後幫助他們進行決策。我最大的擔憂，是看到我們30年的努力無以為繼。我們知道，育碧得以取得今天的成功，在於公司給予了每位成員參與決策、承擔風險的機會。把公司交給不懂行業的人（即使他沒有惡意），會破壞這種參與決策、承擔風險的機會，也就破壞了年複一年的創造過程。有些事情我們做得很好，有些做得很糟，但每天結束時，我們都盡力娛樂玩家，給他們創造最好的體驗。我們認為，能夠實現這點，全靠我們創造的這個系統。

曾作為核心作品登陸任天堂新一代主機的《僵屍U（ZombiU）》是育碧的一招險棋。您之前說過，任天堂NX令人激動，很明顯您對任天堂的喜愛更多來自個人層面。他們究竟憑借哪些方面的優勢贏得了您的信任呢？

我們看到的是，面對新硬體的推出，玩家的心態會變得開放。因此，我們有機會嘗試一些之前從未做過的事情，因為我們知道，如果我們首先踏足其中，把作品帶給玩家，或許我們能夠開創一種新的風格。我的同事想要做《僵屍U》這樣的遊戲時，他們很開心可以在Wii U上做事。對我們來說，主機是一種表達手段，如果各個方面都已經穩定，創新的空間就會減少。而我們永遠希望創新。

然而，如果你做一些新鮮但不完美的嘗試，你會很快回到熟悉但好用的舊套路上。接觸新硬體時我們沒有可以參考的東西，只能聽從大家口中的好遊戲然後嘗試。

但面對本世代主機，它能提供的所有體驗你完全了如指掌，你知道試著創新就必然損失舊有體驗，那麽你創新的動力就會減少。對我們來說，我們知道在新主機上創新會有更豐厚的回報。

育碧已經宣布將《Just Dance（Just Dance）》搬上NX平台。我們能否期待育碧在NX平台上繼續《僵屍U》的那種創新模式呢？

我們有一些正在進行的項目；到時很快會有消息公布。

育碧正在開發一系列獨立的VR作品，而非在現有系列之上開發分支。此舉是否說明育碧對VR平台充滿信心？或只是接納新平台前的試探之舉？

二者皆有。我們感到探索這些潛力非常有趣。我們知道這裡有新的情緒和更深的浸入感。如果我們能夠創造出恰當的體驗，作為一個行業，VR就能起飛，為我們所有人創造精彩的新旅程。這就是我們嘗試的理由。如果能利用新平台的特點，結果就會非常有趣，玩家買帳也並非難事。之後，你還會在價格和空間方面受到限制，可能推遲進軍新平台的進度。但我們在這類設備上看到了巨大的潛能。索尼正在加入，Facebook也投入大量資金，所以我們認為這門生意遲早做得起來。即使這次努力失敗，至少還能留下經驗，為以後打下基礎。第一代VR只能有一級的水準，然後隨著技術進步，我們升到了二級、三級、四級。浸入虛擬世界的道路前景光明。所以我說二者皆有：既充滿信心，也希望找到創造不同體驗的新方式。

多年以來，《刺客教條》每年都有新作問世，今年則是首次破例。為何現在是停止推出《刺客教條》續作的最佳時機呢？

在開發下一款《刺客教條》時我們發現，我們可以將遊戲提升到另一高度。所以我們決定不惜時間，將遊戲體驗做到極致。這樣做是可行的，因為我們還有其他遊戲。這款作品很有潛力為這一IP帶來革命，所以我們告訴自己，“我們一定要更改製作模型，讓我們有更多時間創造更精彩的體驗。”

您說“讓我們給它足夠的時間”，是不是意味著你們沒有為它重返市場設定日期？許多玩家預計這一作品將在明年上市，這符合實情嗎？或者上市時間隻取決於準備是否充分？

準備充分時會重返市場。那也就是我們確實感到有所創造的時候。

所以並不一定是2017年。

對。只有準備好的時候才行。

《刺客教條2》幾乎為所有育碧旗下的開放世界遊戲創立了模板。那麽您說為這一IP“帶來革命”，意味著重新創造一套公式，還是在舊模板的基礎上添一些新花樣？

現在還很難說。等親眼看到以後，你就會有結論了。

米歇爾·安塞爾（Michel Ancel）今天也在現場。我首先想到的是，“他怎麽在這兒？”因為雖然還是育碧員工，但他似乎隻負責《Wild》的工作，後者是由他的獨立工作室開發的一款遊戲。

他同時在做兩件事。一方面他以獨立身份開發自己的項目，另一方面他也在與育碧合作製作遊戲。

一款未公開作品？

是的。未公開的作品。

您在努力為育碧創造積極的公眾情緒，而贏得玩家支持的最好方式，就是與熱情的粉絲談論他們企盼的作品，如《神鬼冒險2（Beyond Good & Evil 2）》或《波斯王子》新作……

玩家的願望當然重要，但我也要考慮團隊拿出的作品能否掀起革命。玩家想要的不只是《神鬼冒險2》，而是一款精彩紛呈的《神鬼冒險2》。你不希望我們拿出的是一款有缺陷的作品。這就是我們面對的挑戰；我們必須做出有些瘋狂但同時會偉大的作品。

我們何時能見到《縱橫諜海（Splinter Cell）》的續作呢？

很難說。我也不知道（笑）。